对于大多数项目经理来说，他们曾经是技术专家。换句话说，有相当多(如果不是绝大部分)人成为项目经理的一个重要原因是因为他们具备完成项目任务所需的某项技术，且技术水平较高。由技术专家来对项目团队进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误;能够指导下属的专业工作;易于和在项目团队中占大多数的成员(大多为专业人员)沟通并在他们中树立威信，等等。
然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。原先他们还懂得怎样把全部分内的事做得出色，但是现在突然间他们只懂得分内事的某一部分，而常常不懂得怎样去做其余十几个、几十个部分的分内事。更为严重的是，他们常常会以技术人员的心态去处理团队管理问题，而不明白完成技术工作与管理项目团队之间存在很多本质的区别。
技术骨干向项目经理转型，本质上管理思维的升级。
第一，项目管理的思维。项目是以目标、成果为导向的，而不是以过程、技术为导向的，技术是实现项目商业价值的途径和手段。项目经理要习惯于从客户、利益相关者的角度思考项目最终可交付成果，只要项目可交付成果满足了利益相关者的需要，实现了既定的商业价值，那就是成功的项目管理，而不是追求完美的可交付成果。
第二，交付管理的思维。任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的，获得一定的商业价值。因此，职业项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户以及其他利益相关者带来的任何价值。然而现实中，技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上，而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。对于一个软件工程师来说，永远没有完美的项目，只要允许，他们总能够发现可以继续修改的地方。因此，技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”，把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点，而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。这样在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品，以至于使得项目变的毫无商业价值。
管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的、完全准确的项目成果，不仅不经济，而且有时还是不可能的。
第三，团队管理的思维。对项目团队成员，项目经理必须将注意力从关注项目团队成员的技术能力转移到调动团队成员的工作激情方面来，寻求与他们相兼容的价值观，形成团队的共同愿景。只有这样，才能将他们的潜能激发出来。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是他们常常说的一句话，尤其是他们看到项目成员中有人的工作令人不满，而这项工作又恰恰是自己的老本行时更是如此。这种做法不能使人们从自己的错误中吸取教训，结果是错误不断重复。这种错误的重复又坚定了技术专家型项目经理事必躬亲的信心，从而陷入了恶性循环。事必躬亲的另一个危害是“费力不讨好”。不让下属自己干，下属就得不到完成任务的满足感，而这种成就感恰恰是对他们的最大激励。
授权的真正手段是要能够给人以重任、赋予权力，并且要让他们负起责任，以及要保证有一个良好的报告和反馈系统。只有有效的组织系统才能把项目团队成员的专有知识和技能转化为团队绩效。
当技术专家成为项目经理后，必须从思想、思维、心态和行为上转变到管理角色上来，变成真正的职业项目经理人，而不是仍旧怀着技术心态，以技术思维来进行项目管理。只有这样才能保证项目的成功，从而也使自己的职业生涯得到发展和提升。